Un drame sur le lieu de travail : Combien cela coûte-t-il à votre entreprise ?

Les drames en milieu de travail pourraient coûter des milliers de dollars à votre entreprise chaque année. Pour les grandes entreprises, les pertes peuvent atteindre des millions de dollars.

Tout le monde a connu des drames en milieu de travail. Vous ne saviez peut-être pas comment l’appeler.

Les ragots du bureau. La résistance au changement. L’arguer persévérant. Le projecteur d’histoires inventées.

Le théâtre crée  » des processus de pensée ou des comportements improductifs qui entraînent un gaspillage mental « , a écrit Cy Wakeman, chercheuse en théâtre, dans son livre sur le sujet « No Ego : How Leaders Can Cut the Cost of Workplace Drama, End Entitlement, and Drive Big Results ».

Ces comportements de gaspillage ont un impact sur votre entreprise. Avec le temps, ils peuvent miner le moral et la productivité et entraîner un roulement du personnel et une perte de revenus.

En comprenant mieux les problèmes sous-jacents qui mènent au drame en milieu de travail, vous pouvez atténuer une partie (sinon la totalité) de cette perte de productivité.

Quels sont les coûts des dramatiques en milieu de travail ?

Pour mieux comprendre l’importance des dramatiques en milieu de travail, examinons ce que cela pourrait coûter à votre entreprise.

Quand le drame rôde dans votre entreprise, il y a des coûts accessoires. Il s’agit des facteurs de fatigue mentale et émotionnelle qui s’accumulent au fil du temps et entraînent des coûts élevés.

Le sujet des ragots de bureau peut apprendre que leurs collègues parlent négativement d’eux, ce qui peut favoriser le ressentiment, la colère et les conflits. Un employé mécontent est moins enclin à faire un effort discrétionnaire dans son travail. Cela peut même les amener à cesser de fumer.

Lorsque les travailleurs consacrent du temps à des questions dramatiques en milieu de travail, ils ne se concentrent pas sur des activités commerciales productives. Cela peut signifier des ventes manquées, des clients perdus, un mauvais service à la clientèle et moins de temps à consacrer à la planification et à la mise en œuvre de stratégies commerciales essentielles.

La recherche de Wakeman a révélé que l’employé moyen consacre deux heures et 26 minutes par jour à des dramatiques et à du gaspillage émotionnel.

Supposons que l’entreprise ABC emploie 100 personnes, qui gagnent chacune 30 $ l’heure et travaillent 40 heures par semaine. Leur salaire annuel s’élève à 6,24 millions de dollars. D’après les recherches de Wakeman, le coût du gaspillage émotionnel s’élève à plus de 1,7 million de dollars. Cela représente près de 29 % du total des salaires versés.

Et ce ne sont là que quelques-uns des coûts essentiels. Ajoutez à cela le coût du recrutement d’un employé de remplacement pour un travailleur partant, et vos coûts ne cessent d’augmenter.

Comment prévenir ou faire face aux drames en milieu de travail ?

La meilleure façon de gérer les dramatiques en milieu de travail est de comprendre comment elles se forment et de s’adresser à la source.

Il y a quelques comportements principaux qui mènent au gaspillage émotionnel :

  • Raconter et répandre des rumeurs
  • Etre sur la défensive ou résister à l’effet Larsen
  • Ventilation et plaintes
  • Tatouer et juger les autres
  • Comparer votre situation à celle des autres

A la racine, chacun de ces comportements se résume à l’ego et à la communication – souvent une mauvaise communication.  La clé pour réduire le drame est d’éliminer le comportement motivé par l’ego et de ramener les employés à la réalité et aux détails factuels de la situation.

La première étape pour s’adresser aux employés embourbés dans le drame est de les encourager à assumer de nobles intentions. Dans l’ensemble, les gens sont fondamentalement bons et, bien qu’ils puissent s’adonner à des activités qui nuisent au moral et à la productivité, ce n’était probablement pas leur intention d’être malveillants.

Prenons l’exemple de Joe le commérage.

Il dit à son collègue qu’il a vu leurs collègues, Bill et Sue, au cinéma ensemble. Une rumeur court que Bill et Sue sont dans une relation amoureuse. Sue finit par en entendre parler et devient gênée, parce que ce n’est qu’une amitié naissante.

Joe le commérage n’avait pas l’intention de faire du mal à Sue ou à Bill, mais ses actions négligentes ont provoqué des drames inutiles en milieu de travail qui les ont distraits de leur travail.

Les émotions peuvent tirer le meilleur parti de la volonté des personnes, même les plus fortes, en particulier dans les environnements très stressants. Dans ce scénario, il est important de calmer Sue en la rassurant que vous comprenez ses préoccupations et que vous travaillerez à y remédier. La clé ici est d’être empathique avec Sue.

Alors vous devez parler en privé avec Joe le commérage. Demandez-lui de réfléchir à ses actions et d’en rendre compte. Encouragez-le à trouver une solution qui dissout tout sentiment blessé et commence à reconstruire la camaraderie de l’équipe.

Ou regardons Rosie la résistante pour changer.

Vous avez récemment mis en place un système de gestion de projet à la fine pointe de la technologie. Les heures supplémentaires devraient accroître l’efficacité de l’équipe et réduire la marge d’erreur. Tous les membres de votre équipe achètent le nouvel outil et suivent la formation en ligne, sauf Rosie.

Non seulement Rosie refuse d’apprendre le nouveau système, mais elle parle négativement de son interface et du gaspillage des ressources de l’entreprise.

Que devez-vous faire en tant que propriétaire de l’entreprise ?

Vous devriez d’abord vous demander si vous auriez pu faire quelque chose différemment. Le changement peut intimider les gens. Auriez-vous pu mieux présenter le nouvel outil, pourquoi il est important et comment il profitera à l’entreprise ?

Avez-vous sollicité les commentaires de l’équipe ? Se pourrait-il que Rosie n’aime pas le nouveau système, mais se sente plutôt éclipsée par le fait qu’elle n’a pas eu son mot à dire dans le choix du système ?

Parfois, il n’a peut-être pas été possible ou faisable d’entendre les préoccupations de Rosie au début du processus. Dans ces cas, décrivez les faits qu’il existe un nouveau système et demandez à Rosie comment elle travaillera dans cette nouvelle réalité.

Vous devrez avoir une conversation difficile avec Rosie. Demandez poliment pourquoi elle résiste au nouveau système. Écoutez ce qu’elle a à dire et compatissez à sa situation. Bien que l’empathie soit importante, vous devez faire attention de ne pas soutenir involontairement ses sentiments négatifs envers le nouveau logiciel.

Offrez une solution à ses préoccupations, mais soyez ferme sur le fait que c’est la direction que vous prenez pour l’entreprise et que c’est sa responsabilité d’apprendre à utiliser le logiciel de gestion de projet.

Rappelez à Rosie qu’elle doit se tenir responsable de ses propres actions. Pendant le temps qu’elle a passé à se plaindre du logiciel, Rosie aurait pu suivre le programme de formation. Si Rosie a encore des préoccupations après le cours d’introduction, demandez-lui de fournir une rétroaction pratique pour améliorer la situation. La critique n’est utile que si elle est constructive.

Il est facile de rejeter la faute sur quelque chose de nouveau ou d’intangible. Reconnaître votre propre ego – ou celui de vos employés – est un défi. Tenir vos employés responsables et les tenir eux-mêmes responsables est la solution aux drames de l’ego.

Le drame n’est peut-être qu’un des rares problèmes communs auxquels votre entreprise est confrontée. Une bonne stratégie pour faire face à ces situations complexes est essentielle à votre succès.

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