Chers leaders, s’il vous plaît, arrêtez de faire des suppositions – voici comment

leader

Si vous voulez être un leader efficace, vous devez apprendre à cesser de faire des suppositions. Sinon, vous risquez de détruire votre crédibilité.

Dans la vie, l’information parfaite n’existe pas. D’innombrables décisions quotidiennes sont prises sur la base d’une image incomplète du monde, et ces lacunes dans les connaissances sont souvent comblées par des hypothèses.

Les suppositions peuvent être inoffensives (comme supposer que votre trajet au travail prendra 30 minutes) ou même positives (un entraîneur de football pose le piège défensif parfait après avoir supposé avec précision que l’adversaire fera une passe en quatrième position).

Mais les hypothèses sont risquées et peuvent souvent être préjudiciables.

Les problèmes surviennent lorsque quelqu’un réagit à une situation en l’absence de connaissances suffisantes – en particulier lorsque les émotions sont exacerbées.

Lorsque vous supposez, vous donnez votre propre perspective, vos propres motivations et vos propres valeurs à une situation. À travers cette lentille, si vous n’êtes pas prudent, vous pouvez déformer votre perception de la réalité, ce qui peut mener à des décisions irrationnelles.

La différence entre un leader fort et un leader incompétent réside dans sa capacité à reconnaître son ignorance relative et à être mieux informé avant de prendre une décision. Ce faisant, les leaders efficaces utilisent les faits, les opinions extérieures et l’empathie pour surmonter leurs préjugés et obtenir des résultats mieux conçus pour réussir.

L’objectif est de prendre autant de décisions judicieuses et cohérentes que possible, aussi vite qu’il est raisonnable – et pas une seconde plus vite.

Comment arrêter de faire des suppositions en milieu de travail ?

En tant que leader, on attend de vous que vous soyez un communicateur efficace. Cela signifie que vous devez mieux écouter et chercher à comprendre afin de prendre des décisions plus objectives et moins subjectives.

Voici comment faire :

1. Présentez les valeurs de votre entreprise comme des valeurs interpersonnelles.

Les valeurs fondamentales de votre entreprise définissent ce en quoi elle croit et, par conséquent, le comportement attendu des employés. Cela s’applique aussi bien aux dirigeants qu’aux employés.

Analysez-vous et analysez votre comportement. Cela peut exiger une certaine honnêteté au niveau des tripes, mais vous devez vraiment être honnête avec vous-même, peut-être de façon inconfortable.

Quelles sont vos tendances, vos préjugés et vos préférences ? Ceux-ci deviennent la preuve physique de votre état d’esprit. Afin d’agir régulièrement en accord avec les valeurs que vous défendez, remettez en question votre propre état d’esprit. Identifiez où vos propres pensées et comportements s’alignent, ou ne s’alignent pas, avec les valeurs de votre entreprise. Et ne vous inquiétez pas, personne n’est parfait.

N’oubliez pas : vous identifiez vos déficiences afin de pouvoir travailler à les surmonter.

2. Complétez le tableau de la réalité et demandez confirmation.

Pensez à votre perception de la réalité comme des lunettes de vue. Ce sont des lentilles à travers lesquelles on voit clairement le monde. Il y a de fortes chances que cette prescription vous soit propre et qu’elle ne convienne pas à d’autres personnes. Leur façon de voir le monde est différente, ce qui exige une prescription différente pour corriger leur vision.

Lorsque vous vous approchez d’une situation, rappelez-vous que votre perspective est unique. Parce que c’est unique, ce n’est qu’un point de vue parmi tant d’autres.

Parlez à ceux qui sont impliqués dans la situation à laquelle vous faites face et écoutez vraiment leurs réponses. Ensuite, creusez davantage en posant des questions ouvertes. Absorber leurs connaissances et les laisser remettre en question vos idées préconçues.

Une fois que vous avez l’impression d’entendre leur point de vue, demandez la confirmation que vous comprenez bien ce qu’ils disent.

En ouvrant votre esprit à des perspectives diverses et parfois contradictoires, vous serez mieux équipé pour trouver des solutions créatives et complètes à tous les défis qui se présentent.

3. Encerclez à nouveau les valeurs de l’entreprise.

Après avoir examiné toutes les parties et tiré une conclusion sur la façon dont vous allez gérer un scénario, revenez à l’étape 1.

Quelles sont les attentes quant à la façon dont vous et vos employés devriez agir ? Votre réponse correspond-elle à ces attentes ? Comment, le cas échéant, pouvez-vous renforcer ces valeurs d’entreprise par votre action ?

De quoi ça a l’air dans le monde réel ?

Ce processus peut sembler difficile ou prendre beaucoup de temps, mais dans la vie réelle, il peut se dérouler rapidement.

Considérez ce scénario avec trois résultats possibles :

Bob dirige une agence de marketing. Lui et le PDG de sa plus importante entreprise cliente, jusqu’à tout récemment, étaient aussi épais que des voleurs. Ils étaient d’accord sur tous les projets et la communication entre les deux était réceptive, professionnelle et cordiale.

Après avoir mené une nouvelle campagne de marketing pour l’entreprise le mois dernier, le PDG s’est montré coléreux et abrasif avec Bob. Bob est contrarié, il doute de son travail et a peur de perdre son client.

Résultat 1 : Ne pas tenir compte du problème

Bob agit comme si de rien n’était. Au cours des prochaines semaines, il devient de plus en plus paranoïaque parce que le PDG est mécontent de son travail.

Il commence à s’interroger sur ses méthodes et sa stratégie pour d’autres projets pour différents clients. Les employés de Bob sont frustrés par l’état d’épuisement de Bob et par ses prises de décision hésitantes et hésitantes. En l’absence d’une solution claire, le personnel perd sa motivation et sa qualité de travail en souffre.

Sans extrapoler davantage sur les conséquences à long terme pour les employés et les clients de Bob, il est facile de comprendre pourquoi ne rien faire peut faire en sorte que ses doutes s’enveniment dans un problème beaucoup plus vaste.

Résultat 2 : Supposons qu’il y a un problème

Bob se convainc que le PDG est mécontent de la nouvelle campagne. Il s’énerve de plus en plus et prend la décision émotionnelle d’appeler le PDG.

Bob, clairement nerveux, demande : « Quand alliez-vous nous dire que vous n’aimez pas la campagne ? »

Le PDG est pris au dépourvu et décontenancé par la question accusatrice de Bob. Le PDG explique qu’il n’a aucun problème avec la campagne et que la conversation se transforme en un échange tendu de désagréments.

Parce que Bob a agi sur la base de connaissances incomplètes, il a pris une décision mal informée et inopportune. Le comportement irrationnel de Bob nuit irrémédiablement à leur relation de travail.

Résultat 3 : Soyez curieux

Bob reconnaît qu’il s’inquiète de la relation avec le client, mais se rappelle qu’il a des renseignements incomplets. Il repense aux valeurs fondamentales de l’entreprise que sont l’intégrité, l’honnêteté et la conviction que les gens ont tendance à agir avec de nobles intentions.

Bob pense aux nombreux succès qu’il a eus avec le client au cours de leur relation de plusieurs années. Il fait confiance au PDG et sait qu’il le lui dirait s’il n’était pas satisfait de son travail. Pourtant, le comportement du PDG l’inquiète. Donc il planifie un appel.

Après avoir échangé des plaisanteries, Bob dit :  » Ça fait un moment que nous n’avons pas rattrapé le temps perdu. Comment ça se passe pour toi ? »

« Oui, je suis désolé de ne pas avoir eu l’occasion de vous parler plus tôt « , a déclaré le PDG. « Deux de mes employés vedettes sont partis, et je les ai remplacés pendant que je trouvais leurs remplaçants. »

« Je suis désolé d’entendre ça. Je suis sûr que ça doit vous mettre beaucoup de stress. Comment se passe la chasse à leurs remplaçants ? »

« Ça a été incroyablement stressant. Je m’excuse si ça m’a rendu difficile à joindre. La bonne nouvelle, c’est que nous avons deux nouvelles personnes la semaine prochaine. Oh, et au fait, on adore la campagne. Les premiers résultats sont très prometteurs. »

« C’est fantastique », a dit Bob. « Je vais être honnête, je n’avais pas eu de tes nouvelles depuis un moment, et j’avais de plus en plus peur que quelque chose ne tourne pas rond. Je suis ravi d’apprendre que la campagne fonctionne. Y a-t-il autre chose que nous puissions faire pour assurer le succès de la campagne ? »

Dans ce scénario, Bob pose des questions ouvertes. Il est en mesure de découvrir les causes sous-jacentes du comportement du PDG et de vérifier la satisfaction du client à l’égard de son travail. Bob a pris soin de ne pas tirer de conclusions hâtives, malgré ses craintes initiales. Il a également su mettre en avant l’honnêteté, une des valeurs fondamentales de l’entreprise. Il termine l’appel en obtenant l’adhésion du chef de la direction qui a déclaré que non seulement Bob faisait du bon travail, mais que Bob avait fait tout ce qu’il pouvait pour assurer le succès.

En quoi le fait d’éviter les suppositions fait-il de vous un meilleur leader ?

Bien que les scénarios ci-dessus soient nets, précis et exagérés, il est facile de voir à quel point la troisième approche est efficace pour aborder un certain nombre de situations de la vie réelle.

Lorsque vous cherchez à comprendre, au lieu de faire des suppositions, les gens commencent à faire implicitement confiance à vos actions et à vos intentions. Vous démontrez que vous vous souciez d’eux et que vous avez à cœur leurs intérêts et ceux de l’entreprise.

La confiance personnelle peut être une notion libératrice et motivante.

Cette confiance de vos pairs renforce votre influence au fil du temps. Lorsque les collègues et les clients font confiance à vos intentions, ils sont plus enclins à écouter votre opinion.

À ce moment-là, vous avez établi la norme. Vos collègues et vos clients peuvent se rendre compte que vous écoutez les points de vue de l’extérieur et, à partir de là, prendre des décisions éclairées.

Cela pourrait inspirer d’autres personnes à remettre en question leurs propres hypothèses. Il peut en résulter des actions et des réactions plus positives de la part de vos employés.

Qu’est-ce qui pourrait mal tourner dans le processus ?

N’importe quel nombre de variables pourrait avoir une influence négative sur les résultats.

La vie est pleine de cas où les décisions doivent être prises sous la contrainte du temps et avec un minimum d’information. Prenons la guerre ou le sport, par exemple.

Il y a aussi la possibilité d’entrer dans une boucle de rétroaction, où vos préjugés et vos hypothèses sont renforcés. C’est pourquoi la diversité des points de vue est importante.

Dans d’autres scénarios, certaines personnes mentent ou cachent activement la vérité pour diverses raisons. Ces personnes représentent un défi particulier, mais qui devrait être relevé avec patience, écoute active et questions ouvertes.

Toutes les conversations n’auront pas des résultats positifs, et vous n’aurez jamais une information parfaite. La clé est de construire une image aussi complète que possible de la réalité, de se détacher des préjugés et des émotions et d’aborder chaque situation avec une appréciation de ses propres lacunes dans ses connaissances.

Les leaders les plus efficaces savent comment arrêter de faire des suppositions. C’est un aspect essentiel non seulement des affaires, mais aussi de la communication avec les gens sur le plan humain.

Traiter les gens avec respect et dignité est la marque d’un leader que les gens respectent et adorent.

Laissez votre réponse